——国家纳米科学中心联培博士生工作的实践与思考
国家纳米科学中心 范伟民
国家纳米科学中心（以下简称“纳米中心”）是由中国科学院与教育部联合共建，与北京大学、清华大学联合共管，具有独立事业单位法人资格的全额拨款事业单位。2003年底在北京成立，2005年开始招收研究生。2009年，纳米中心作为中科院和教育部联合实施的“高等学校与科研机构联合培养博士生”计划的首批试点单位，与北京大学和清华大学开展博士生联合培养工作。四年来，三方按照教育部“统一招生、统一培养、统一授予学位”的指导精神，相互配合、真诚沟通，建立起了很好的合作关系。在三方研究生院领导的大力支持和帮助下，先后克服高校和科研机构不同培养体制之间在学籍管理、培养流程、学位审核等方面的诸多困难，实现了共同招生、双导师指导、双学籍管理、课程学分互认、科研成果共享等预期目标。截止到目前，已经先后有四批次博士生顺利完成学业，获得培养双方的毕业证书、北京大学或清华大学的学位证书。
在联培博士生试点工作实施过程中，大家积极探索，收获颇丰。譬如，（1）创造性地尝试实行了“双导师结对”的合作模式。即，双方参与联合培养计划的导师先行结对，然后同时招收两名研究生，结对导师之间互为第二导师。也就是，结对导师组成一个导师小组，同时指导两名研究生。这样既促进了导师之间的沟通，也为实现科研设备、研究成果的共享提供了保障。该模式实施后，深受各培养方的支持，一直延续至今。（2）联合促成了博士生之间的学术交流。通过双方努力，北京大学和清华大学的研究生课题体系已经对纳米中心全体联合培养研究生免费开放。资格考试、开题报告、中期考核、学术报告、预答辩和论文答辩等培养环节都统一组织，双方研究生同场进行学术交流。这样在制度上保证联培博士生能享受两个单位的精华课程，能感受两个单位的文化熏陶。（3）协商明晰了科技成果的标注方式。即，联合培养研究生的科研成果实行双单位标注（第一导师单位排在前面），合作导师是否出现，须依据合作导师对科研成果的贡献，由双方导师协商确定。这一标注方式得到了北京大学和清华大学各相关学科领域学位评定分委员会的认可，为学位授予工作奠定了基础。（4）赋予了联培博士生选择学位授予单位的自主权。由于具有双学籍，在研究生毕业前一年，双方联培博士生都有一次自主选择从高校或是国科大申请学位的机会。当然，一旦选定，就必须按照相关单位的申报流程和毕业要求进行。经过磨合，联培工作的学位授予工作已经逐步规范起来。（5）成立了联合培养研究生协调工作小组。考虑到高校和科研院所在管理体制机制方面的差异，三方协商成立了联合培养研究生协调领导小组和工作小组，对内统筹本单位相关部门之间的协调工作，对外代表各自单位协商各项事宜。这一沟通协调机制的建立，为做好联培工作提供了组织保障。
纳米中心作为一个由中科院和教育部联合共建、与北京大学和清华大学联合共管的科研机构，本身就是科教结合的产物，具有开展联合培养研究生的天然条件。经过四年的努力，三方的联培博士生工作已经突破瓶颈，逐渐步入正轨，尽管还有很多细致的工作要做，但在实践科教融合，不断提升研究生培养质量，为国家培养更多拔尖创新人才方面已经率先迈出了坚实的步伐。考虑到未来的发展，作为联培博士生计划的亲历者，深感在实际工作中只有平衡多方利益诉求，调动所有参与方的积极性，才能实现科教结合工作的可持续发展。
首先，领导重视是联培工作的前提和保障。参与联合培养的各方单位，尤其是主管领导，都有积极合作的意愿，是这项工作得以推进的前提。合作中，需要打破一些现有的管理规定，没有主管领导的支持和魄力，是不可能实现的；合作中，需要协调多部门进行配合，没有主管领导的参与和推动，是不可能实现的；合作中，需要各单位优势资源的投入，没有主管领导的决策和力挺，也是不可能实现的。
幸运的是，纳米中心与北京大学和清华大学本身有着天然的联系，按照章程规定，北京大学和清华大学各有一名校领导兼任纳米中心的领导班子成员，对纳米中心的工作比较熟悉，在校领导方面能够得到政策的支持。北京大学研究生院和交叉学院的领导，清华大学研究生院和化学系的领导，以及中国科学院大学和国家纳米科学中心的领导，都非常支持双方进行联合培养的工作，对双方进行联合培养工作的理解和认识非常深刻，在遇到工作困难和体制障碍时，能及时调整相关规定，协调相关部门和院系进行配合。这是这项工作能顺利进行的前提和保障。倘若没有他们的重视和支持，很难有实质性的推进。
其次，导师积极是联培工作的核心驱动力。导师是推动联培工作的重要力量。从形式上看，他们可以获得多一个招生指标的收益。短期内，在教育部控制招生计划资源的环境下，这是一种诱惑，但这点诱惑的驱动力并不足以让他们投入更多的时间和精力完成这个项目，由于招生工作的瞬时性，很容易演变成为招生时积极，培养过程中漠视的现象。因此，增强导师在这个项目中的收益是整个项目策划中不可忽视的环节。
我们在实践中发现，导师持久的吸引力来源于导师之间通过这个项目而实现的学术交流和科研合作。当导师们利用双方单位互补的科研条件，共同申报感兴趣的课题时，联培博士生成为他们之间科研协作的重要桥梁和完成项目的主要力量。从这点看，交叉合作和互补性的专业配合，才是吸引导师积极参与联培项目且保持持久热情的核心驱动力。
第四，管理务实是联培工作的成败关键。管理人员是这个项目的主要推动者，对项目的成败或称作培养质量高低有至关重要的作用。他们的积极性是克服各种障碍的动力，他们的创造性是保障项目顺利实施的源泉。管理务实，就意味着从导师筛选、招生、课程选修、以及培养各环节都要体现出“联合”，让每个联培博士生毕业时不仅都要贴着双方单位的标签，更要带着双方单位特有的培养印记。
要做好联合培养工作，无疑会增加相关管理人员的工作量。譬如，高校和科研机构都有相互独立的管理流程和信息系统，实现横向和纵向的配合，需要进行大量的跨部门、跨单位的沟通协调工作；各单位的学制和培养模式各有不同，实现研究生培养过程的无缝连接，需要很多繁琐而细致的衔接管理，需要管理人员有超强的细心和耐心，以及为学生服务的献身精神。他们承担着平时双倍以上的工作量，工作很累很辛苦，工作成就感是他们实践这个项目的驱动力。所以，要及时对他们的工作进展进行肯定，通过适度表彰，使他们在单位内有成就感，有热情和活力。同时体现领导对这一项目的支持和关注。
最后，质量提升是联培工作的初衷和根本。联培工作让高校和科研机构之间的合作多了一个正式的渠道，多了一个打破高校和科研机构之间的教育界限的契机，多了一个充分利用双方的教育资源和科研优势，共同培养拔尖创新人才的机遇。做好这项工作，一方面需要参与各方密切协作，共同制定出一套双方都认可的培养标准和方案；需要梳理各单位纵向管理流程，从招生计划、学生选拔、导师配置、学籍管理、课程互认、研究成果共享、就业派遣等多方面进行衔接；需要建立合作双方的横向沟通途径和机制。另一方面，同时需要教育部加强对联培工作的效果评估，根据合作深度实行分层管理。对实施效果较差，合作不畅的，要设定退出机制和条件；评估一般的要控制规模，以便他们能集中精力理顺各种关系，规范联培流程；而对评估效果好的单位要允许先行一步，加大支持力度，逐步形成规模。
近些年，随着“科教结合协同育人行动计划”的实施，参与联培计划的高校和科研单位不断增加，虽然联培规模也在扩增，但分配到各单位的指标比较分散。没有一定的规模，会让联培工作长时间停留在表层联合的阶段，不利于合作双方投入更多的资源和精力，不断提升培养质量。期望教育部，在今后的工作计划中，选取一些愿意并且有能力在联培试点工作中先行探索的单位，集中资源，加大支持力度，使联培研究生形成一个小型班级的规模，引导参与各方投入更大的精力和资源，为联培博士生制定和实施具有联培特色的培养方案和管理制度，整合双方导师资源开发特有的为联培博士生量身定制的课题体系，推动科教结合工作从目前的“校所联合”向“科教融合”转变，进一步提升联培博士生的培养质量。
众所周知，互利是长期合作的基础和本质。高等学校与科研机构联合培养博士生计划也不例外，需要决策者加强高层设计，完善激励机制，兼顾各方利益诉求，构建一个能调动所有参与方的积极性，充分发挥高等学校与科研机构强强联合的互补优势，促进该项目可持续发展的新体系。
